Kontrolle der Lieferanten ist Pflicht
Financial Times Deutschland vom 06.10.08
von Reppesgaard, Lars
Wer als Unternehmer hochwertige Produkte anbieten will, muss seine Anforderungen auch auf seine Zulieferer übertragen – und ständig prüfen, ob sie auch erfüllt werden


Schön bunt waren die Spielzeugautos von Fisher-Price – aber auch ganz schön giftig. Fast eine Million Spielzeuge rief das Mutterunternehmen Mattel im August 2007 zurück, weil ein chinesischer Zulieferer sie mit bleihaltiger Farbe bemalt hatte. Weltweit waren 83 Artikel der Marke Fisher-Price betroffen. In Deutschland erwiesen sich kleine Musikinstrumente aus der Sesamstraßen-Reihe als ungeeignet für Kinderhände und wurden vom Markt genommen. Für Holger Hildebrandt, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbands Materialwirtschaft Einkauf und Logistik (BME), ist das Beispiel symptomatisch: „Wer seine Hausaufgaben nicht macht, gerät in massive Schwierigkeiten. Das gilt insbesondere für den Einkauf und seine Verantwortung für Qualität.“ Das Management weltweit angesiedelter Lieferanten, sei es in China oder Tschechien, beginne nicht erst mit der Warenannahme. Nötig sei, die globale Supply Chain entsprechend den eigenen Qualitätsanforderungen steuern zu können, sagt er.

Hildebrandt spricht einen neuralgischen Punkt bei Aufbau und Management globaler Lieferketten an. Wenn Produkte mangelhaft waren, litten früher meist nur lokale Märkte darunter. Heute können sich solche Vorfälle zu großen Imagekatastrophen von internationaler Tragweite ausweiten. Bis zu drei Viertel aller Qualitätsprobleme in Unternehmen sind inzwischen auf mangelhafte Zulieferqualität zurückzuführen, wie das Supply Chain Management Institute an der European Business School in Wiesbaden ermittelte. Die Folge mangelhafter Zulieferware können Produktionsstops oder sogar peinliche Produktrückrufe sein.

Vorreiterbranchen, die die Qualität über die kurzfristige Margenoptimierung stellen, sind die Auto- und die Elektroindustrie oder der Flugzeugbau. Doch auch Firmen, die nicht direkt Farben oder Bauteile einkaufen, haben inzwischen erkannt, dass beim Beschaffungsprozess die Qualität ganz oben stehen muss. Der Konzern Deutsche Post World Net (DPWN) in Bonn etwa. Der Logistikkonzern mit seinen weltweit mehr als 500 000 Mitarbeitern ist in 200 Ländern aktiv. Dafür braucht DPWN zwar keine Lieferanten für Farbe, Stahl oder andere Produktionsgüter, aber Flugzeuge, Lkw, IT-Systeme und Berufsbekleidung. Für mehr als10 Mrd. € kauft die Post im Jahr ein – und achtet dabei peinlich genau darauf, nur Qualitätslieferanten in die Supply Chain mit einzubeziehen.Denn Qualitätsprobleme beim Einkauf können auch der DPWN das Genick brechen. „Wenn bei uns der Computer nicht funktioniert oder die Lkw nicht fahren und der Kunde seine Pakete nicht bekommt, obwohl wir feste Zusagen gemacht haben, haben wir ein Problem“, sagt Einkaufschef Hugo Eckseler.

Ein großer Einkaufsposten sind die Uniformen der Mitarbeiter rund um die Welt. „Unsere Mitarbeiter tragen sie den ganzen Tag“, sagt er. „Einige arbeiten in kanadischer Kälte, andere in sehr warmen Ländern wie Nigeria. Die Anforderungen sind also sehr hoch.“ Vor fünf Jahren schufen die Bonner einen zentralen Konzerneinkauf. Er definiert die Beschaffungsstrategie und die Spezifikationen für die einzelnen Produkte, die eingekauft werden. Die regionalen Einkäufer spielen aber weiterhin eine große Rolle, denn sie kennen die lokalen Gegebenheiten und können Lieferanten auf den Zahn fühlen. „Wir suchen weltweit nach dem besten Lieferanten“, sagt Eckseler. „Wir achten aber nicht nur darauf, dass sie qualitativ gute Arbeit machen, sondern wir schauen auch, woher sie, zum Beispiel bei der Textilherstellung, ihre Materialien beziehen. Gerade im Textilbereich sind die Lieferketten sehr komplex.“

Diese Sorgfalt ist allerdings nicht überall üblich. Noch heute ist zu beobachten, wie ein Chefeinkäufer eines Unternehmens den größten Teil seiner Zeit damit verbringt, mit einem Lieferanten um Centbeträge zu feilschen. Dabei stellen globale Wertschöpfungsnetzwerke und strengere gesetzliche Auflagen die Einkaufsabteilungen vor neue Herausforderungen. Anders gesagt: Ohne die entsprechende Qualität nützt der niedrigste Einkaufspreis nichts. Zwar haben etliche Unternehmen dieses Problem erkannt. Bei der Auswahl werden die Zulieferer dann streng geprüft. Ist ein Lieferant jedoch erst einmal im Zulieferpool, gerät die Qualitätssicherung oft in Vergessenheit.

Dabei ist gerade die permanente Qualitätskontrolle entscheidend, damit die Lieferketten funktionieren – vor allem, wenn der Einkauf in Niedriglohnländern in die Supply Chain integriert ist. „Man braucht zum Beispiel eine laufende Produktkontrolle“, sagt Oliver Weirauch, geschäftsführender Partner bei Droege & Comp. in Düsseldorf. „Die Prototypenteile, die aus China kommen, sind beispielsweise oft sehr gut. Die Probleme treten oft erst in der Serienfertigung auf.“ Zudem halten es die Berater von Droege für sinnvoll, sich Zeit zu nehmen, um die Zulieferer weiterzuentwickeln. „Man sollte ihnen Technologie und Fertigungsverfahren beibringen und sie zum Beispiel bei der Terminplanung betreuen“, sagt Weirauch. Auch wer Qualitätsteile für die Autoindustrie, den Schienen- oder den Anlagenbau sucht, kann in Niedriglohnländern wie China fündig werden – allerdings nicht auf die Schnelle. „Man braucht Zeit und Leute, die sich auskennen“, sagt der Berater. „Wer Qualität sucht, braucht einen langen Atem. Und er muss die komplette Kette vom Lieferanten bis zum Kunden, das heißt die komplette Supply Chain, kontrollieren.“