Längst nicht immer bekommen die Unternehmen von ihren Beratern das, was sie brauchen – und längst nicht alle Berater sind so qualifiziert, wie ihr forsches Auftreten vermuten ließe. Doch der Markt wandelt sich: Die Beratungsbranche hat das Problem erkannt und investiert vor allem in ihre Umsetzungskompetenz.

Dietmar Fink kennt sich aus im Beratungsgeschäft – der Bonner Wirtschaftswissenschaftler war früher selbst zehn Jahre lang Berater und ist heute Professor am Lehrstuhl für Unternehmensberatung und -entwicklung an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg. Fink ist außerdem Geschäftsführer der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung und hilft führenden Beratungsunternehmen bei Positionierungs-, Marketing- und Organisationsentscheidungen. Trotzdem erlebt der als kompetent aber auch kritisch geltende Professor bei seinen Forschungsarbeiten immer noch Überraschungen. Bei einem großen Dax-Unternehmen zum Beispiel, das sich von einem der Schwergewichte im deutschen Consultinggeschäft hatte beraten lassen – angeblich, um ein neues Strategieprojekt aufzusetzen. Tatsächlich ergab eine Nachfrage, dass die Berater lediglich ein Logistikprojekt begleitet hatten, von Strategie keine Spur: „Bei Beratern ist alles schnell mal Strategie, weil das gut klingt“, sagt Fink.
Der Etikettenschwindel ist nur eine der Schwächen im deutschen Beratungsgeschäft: Längst nicht immer, so hat Fink festgestellt, bekommen die Kunden von ihren Beratern das, was sie brauchen – häufig wird ihnen das Falsche verkauft. Und längst nicht alle Berater sind so qualifiziert, wie ihr forsches Auftreten und ihr gelegentlich inhaltsleeres Beratergeschwafel vermuten ließen. Das zeigt eine Befragung, die Beratungsexperte Fink Anfang des Jahres bei 264 Führungskräften in Deutschland durchführte: Zwar wird die Arbeit der Top-Berater durchweg besser bewertet als bei der letzten Untersuchung 2004, aber noch immer werden Projekte für Hunderte von Millionen Euro in den Sand gesetzt, weil es an der praktischen Umsetzung der theoretischen Konzepte mangelt. Die gute Nachricht: Die Beratungsbranche hat das Problem erkannt und investiert in Umsetzungskompetenz und Personalentwicklung.
Ein Unternehmen völlig neu oder anders aufzustellen, ist zwar die Königsdisziplin der Managementberater, weil sie hier ihre analytische Brillanz voll ausspielen können. Doch in der täglichen Praxis sind solche Fähigkeiten nur in Ausnahmefällen gefragt: Nur die wenigsten Unternehmen brauchen wirklich eine neue Strategie – etwa dann, wenn nach einem Merger zwei eigenständige Organisationen integriert werden müssen oder wenn sie kurz vor dem Konkurs stehen. „Die echte Strategieberatung macht maximal 30 bis 40 Prozent des Geschäfts aus, der Rest ist operativ“, hat Fink herausgefunden.
Das Brot- und Buttergeschäft der Berater setzt niedriger an: Bei zwei Drittel aller Aufträge geht es um die praktische Umsetzung von Strategien und damit um die drei klassischen Beraterthemen: Prozesse optimieren, Kosten senken, neue Märkte erschließen. Genau hier, ist Fink sicher, liegt auch das größte Wachstumspotenzial für die Consultinganbieter.
Dennoch verkaufen viele Berater ihren Kunden immer noch am liebsten neue Konzepte – auch, weil sich dann auch die meist aufwändigen und entsprechend lukrativen Umsetzungsprojekte besser an den Mann bringen lassen: „Strategieberatung ist eine extrem intelligente Einstiegsdroge“, sagt Roman Zeller, Managing Director bei der auf Krisenfälle spezialisierten Consultingfirma Alix Partners aus Detroit, die auch Niederlassungen in Düsseldorf und München unterhält. „Wer eine Strategie entwirft, ist auch erster Ansprechpartner für ihre Umsetzung. Schließlich möchte der Kunden wissen, ob sich die blumigen Ideen auch verwirklichen lassen.“
Der Mangel an Umsetzungskompetenz ist vor allem ein Personalproblem: Consultingfirmen heuern am liebsten Hochschulabsolventen mit Einser-Examen an, weil die frischen Wind und neue Ideen von den Unis mitbringen. Einerseits ist das von Vorteil, findet Fink: „Die großen Consultingfirmen wenden deutlich mehr Zeit und Geld für die Personalsuche auf als zum Beispiel ein Industrieunternehmen. Deshalb bekommen sie auch die besten Köpfe, die Leute von McKinsey zum Beispiel sind – was das theoretische Wissen angeht – eine echte Avantgarde.“
Andererseits mangelt es dieser Avantgarde aber zwangsläufig an Erfahrung. Die Consultingunternehmen haben lange versucht dieses Manko zu kaschieren, indem sie das Speerspitzen-Image gezielt förderten und ihre strategischen Ideen mit wohlklingenden Namen versahen: Da war von „Business Process Reengineering“ die Rede, von „Customer Relationship Management“ oder „Co-Competenzen“.
Heute verfängt derlei Beraterchinesisch und Wortklingelei bei der Kundschaft nicht mehr so recht. Den Unternehmen „geht es gezielt darum, Veränderungen herbeizuführen und Probleme zu lösen. Und dazu brauche ich nicht irgendwelche Moden, sondern Branchen-Knowhow,“ sagt Stefan Eikelmann, Sprecher der Geschäftsführung bei Booz Allan Hamilton. Kaum eine Consultingfirma identifiziert sich darum noch mit einer bestimmten Managementmethode: Entscheidend ist, was hinten rauskommt, Beratungsleistungen werden von ihrem Ergebnis aus beurteilt. Die Münchner Großberatung Bain & Company hat das in seinem Claim pregnant formuliert: „Making Companies more Valuable“ ist das Ziel – Firmen wertvoller machen.
Schwergewichte wie McKinsey oder Boston Consulting Group haben das Problem mittlerweile erkannt und investieren massiv in ihre Umsetzungsabteilungen, insbesondere bei IT-Themen. Aus gutem Grund: Längst ist die Informationstechnologie in den meisten Branchen zum kriegsentscheidenen Faktor geworden, für Banken und Versicherungen, die wichtigste Klientel der Beratungshäuser, sowieso, aber auch für Unternehmen aus anderen Bereichen. Die Kunden trifft darum eine Mitschuld, wenn sie die falsche Beratung bekommen. Viele Vorstände lassen sich einfach nicht genug Zeit, um einen für ihr Unternehmen passenden Berater zu finden – und greifen dann lieber auf bekannte Gesichter zurück.
Zumal der Rückgriff auf Altbekanntes ja auch Vorteile hat, weil er verhindert, dass die Folgekosten für die Umsetzungsberatung im aus dem Ruder laufen. „Wir rechnen uns genau aus, wie viele Beratertage wir einsparen, wenn jemand unser Unternehmen bereits kennt“, sagt Jürgen Obergfell, Leiter strategischer Einkauf bei Dorma. Der mittelständische Türenhersteller aus dem sauerländischen Ennepetal gibt jährlich mehr als fünf Millionen Euro für Beratungsleistungen aus.
Für soviel Geld verlangen die Kunden nachweisbare Erfolge. „Wir entwickeln am Anfang eines jeden Projekts Wertzahlen, an denen wir uns hinterher messen lassen,“ so Jörg Gnamm, Partner bei Bain. „Und vom Ergebnis hängt auch unsere Vergütung ab, in manchen Fällen sogar zu hundert Prozent.“ Ganz freiwillig ist diese Art der Bezahlung nicht: „Die Kunden fordern das immer stärker ein,“ so Carl-Stepahn Orth, Geschäftsführer von Celerant Consulting aus Düsseldorf. Rund 80 Prozent seiner Projekte werden inzwischen erfolgsabhängig vergütet. Nach Orths Erfahrungen sind die Unternehmen insgesamt wesentlich kritischer geworden. Kaum ein Kunde legt zu Beginn eines Geschäftsjahres noch pauschale Beratungsbudgets fest und sucht dann Berater, die zum Budget passen. Ausgewählt wird nach Eignung für die jeweilige Aufgabe und das im Rahmen eines strukturierten Verfahrens.
BWM zum Beispiel lässt die Kandidaten zunächst in einem Qualitätswettbewerb gegeneinander antreten, um eine vorher aufgestellte Anforderungsliste abzuprüfen. Nur die besten qualifizieren sich für den anschließenden Preiswettbewerb. „So stellen wir sicher, dass wir sowohl fachliche als auch kaufmännische Belange bei der Vergabeentscheidung optimal berücksichtigen“, erläutert Werner Grassl, Leiter Allgemeiner Einkauf beim bayrischen Autobauer. Türenspezialisten Dorma aus Ennepetal verschickt vor Vergabe eines Beratungsauftrags Fragebögen. Das besondere dabei: Die Adressaten wissen nicht, welche der aufgelisteten Anforderungen Soll- und welche Kann-Kriterien sind, das müssen sie selbst herausfinden.
Auch Heinz Klinkhammer, bis Ende vergangenen Jahres Personalvorstand der Deutschen Telekom, empfiehlt, die Berater schon während der Planung an der kurzen Leine zu führen: „Das Schlimmste ist, wenn der Berater dem Kunden auf der Nase herumtanzt. Wer immer mehr Komplexität in ein Projekt hineinredet, will damit nur eine längere Beschäftigung sichern.“ Verhindern lässt sich das nach seiner Überzeugung aber nur, wenn auf Seiten des Beratungsunternehmens ganz klar geregelt ist, wer das Projekt leitet.
Und wenn neben vereinbartem Preis und Leistung auch die Chemie zwischen allen Beteiligten stimmt: „Das ist People Business, da kommt es bei jedem einzelnen Projekt darauf an, dass man sich mit den Mitarbeitern des Kunden versteht“, sagt Bain-Manager Gnamm, „wer Erfolg haben will, muss eine Schicksalsgemeinschaft mit dem Team eingehen.“
Dass die sogenannten Soft Skills bei der Auftragsvergabe immer wichtiger werden, bestätigen sowohl die Berater als auch deren Kunden. „Der Sympathiefaktor beeinflusst die Entscheidung zu 25 bis 30 Prozent, und das ist auch richtig so“ argumentiert Dorma-Einkaufschef Obergfell, „wenn sich zwei Menschen nicht leiden können, kann auch ein Projekt nicht funktionieren.“ Da sich das Leistungsspektrum der Branchenschwergewichte kaum noch voneinander unterscheidet – Strategie, Planung und Umsetzung bieten alle an – werden die weichen Faktoren inzwischen oft zum entscheidenden Kriterium bei der Auftragsvergabe.
Dadurch hat sich auch die Rekrutierungspraxis für den Beraternachwuchs entscheidend geändert. Immer häufiger werden Bewerber nach ihren Soft Skills ausgewählt: „Während man den Neulingen das notwendige Fachwissen notfalls auch hinterher beibringen kann, lässt sich Teamfähigkeit nur dann erlernen, wenn eine grundsätzliche Kommunikationsbereitschaft vorhanden ist“, sagt Susanne Theisen, Personalchefin von McKinsey für Deutschland und Österreich. „Wenn jemand völlig eigenbrödlerisch veranlagt ist, dann wird es schwierig in unserer Branche.“
Der Kurswechsel in der Personalpolitik hat sich allerdings noch nicht überall durchgesetzt: Bei vielen Beratern ist die Teamfähigkeit nach wie vor unterentwickelt. Am besten hat in diesem Punkt in Finks Zufriedenheitsuntersuchung Booz Allen Hamilton (Branchenspott: „Die Berater zum Kuscheln“) abgeschnitten, gefolgt von Boston Consulting, Oliver Wyman, Bain und Roland Berger. Teamfähigkeit wird auch deshalb zum Erfolgsfaktor, weil die Aufträge für die großen Consultants immer seltener vom Vorstandsvorsitzenden selbst bei der früher sprichwörtlichen Golfpartie am Freitag nachmittag vergeben werden. „Die Entscheider sitzen heute oft in der zweiten Reihe, weil da auch die Budgets sind, die CEOs zeichnen dann nur noch ab“, sagt Michael Schulte, Geschäftsführer der Capgemini Deutschland. Wer im Geschäft bleiben will, muss sich mit Bereichsleitern und Projektmanagern gut stellen – zumal die meist länger auf ihrem Posten bleiben als mancher Vorstandschef. Oder sogar irgendwann auf dessen Stuhl landen, wie beispielsweise René Obermann, Chef der Deutschen Telekom.
Am Beispiel Telekom wird ein weiterer Trend im Beratungsgeschäft sichtbar. Dass Obermann-Vorgänger Kai-Uwe Ricke im November vergangenen Jahres seinen Hut nehmen musste, ist vor allem auf den Druck des Finanzinvestors Blackstone zurückzuführen, der rund 4,5 Prozent der Telekom-Anteile hält. Auch in anderen deutschen Großunternehmen spielen Finanzinvestoren eine immer wichtigere Rolle – mit entsprechenden Folgen für die großen Beratungsfirmen: Wenn sich die eng verbandelte Deutschland-AG weiter auflöst, funktionieren die Old-Boys-Netzwerke aus Vorständen, Multi-Aufsichtsräten und Beratergurus irgendwann nicht mehr. Zumal die meist angelsächsischen Investoren mit dieser Kumpanei ohnehin nicht viel am Hut haben – sie setzen bei der Auswahl der Berater eher auf sogenannte Metaberatungen wie die Zürichter Cardea sie anbietet. Die Schweizer Unternehmensberatung sucht im Auftrag großer Firmen nach den richtigen Beratern für jedes einzelne Projekt. „Wir garantieren unseren Kunden, dass das von Seiten der Consultingfirma zugesagte Personal zu Projektbeginn dann auch tatsächlich zur Verfügung steht“, verspricht Eva Wiemann, Managing Partner bei Cardea.
Auf Rankings wie das von Professor Fink mag sie sich dabei nicht verlassen. „Alle Projekte sind unterschiedlich und das sollte sich auch in den Auswahlkriterien manifestieren. Außerdem gibt eine Reihe von Beratungsfirmen in der zweiten Reihe, die sehr gute Arbeit leisten.“ TellSell Consulting aus Frankfurt ist einer dieser kleinen Spezialisten. Der 1990 gegründete Berater mit 45 Mitarbeitern konzentriert sich auf Marketing- und Vertriebsthemen. Zu seinen Kunden gehören auch elf Dax-Unternehmen.
Doch selbst wenn bei einigen Projekten inzwischen häufiger kleine Spezialisten zum Zuge kommen – die Dickschiffe der Branche wie McKinsey & Co dürften vor allem bei Großunternehmen auch in Zukunft erste Wahl bleiben. Zum einen, weil sie breit aufgestellt sind: „Unternehmen wollen von anderen Branchen lernen“, sagt Branchenexperte Fink, „und das funktioniert natürlich am besten mit Beratern, die viele Kunden aus unterschiedlichen Bereichen haben.“ Zum anderen, weil weltweit tätige Consultants die einzelnen Branchen viel besser kennen. Ex-Telekom-Personalvorstand Klinkhammer: „Eine Firma wie McKinsey berät ja nicht nur uns, sondern auch die britische BT oder die spanische Telefonica. Das bringt Expertise – und die gibt es nur bei großen, internationalen Beratern.“
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